sputtering engines, shattered dreams

„And now you've given me, given me, nothing but shattered dreams, shattered dreams“

Eine Krise ist keine Krankheit, deren Behandlung und Heilung auf Rezept erhältlich ist. Krisenkommunikation ist kommunikatives Handeln unter Bedingungen des Nichtwissens, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft betreffend. Woher das Problem genau kommt, wie es jetzt am besten zu behandeln ist, was daraus werden wird – alles zunächst unbekannt, sonst wäre es keine Krise.


Krisenmanagement hat mehr als jede andere Kommunikation das Paradox zu handhaben, unter Bedingungen des Nichtwissens Bescheid wissen zu sollen jedenfalls handeln zu müssen; dabei wird auch Nicht-Handeln in der Öffentlichkeit als eine Handlungsentscheidung wahrgenommen und bewertet.
Das zweite Dilemma des Krisenmanagements liegt in dieser Differenz (mit der sich das folgende Rollenspiel beschäftigt):
Auf der einen Seite gibt es den Handlungsspielraum des Akteurs, der die Krise hat – wir nennen ihn in Parallele zu Würden- und Bedenkenträgern den Krisenträger. Der Möglichkeitsraum des Krisenträgers basiert auf den Vorstellungen seiner Entscheider von sich selbst, von ihrer Organisation (Ziele, Mitarbeiter etc.) sowie von ihren Umwelten (Investoren, Kunden, Politik etc.). Auf dieser Seite haben wir also die vorgestellte Realität der Entscheider des Krisenträgers.
Auf der anderen existieren die vielen unterschiedlichen Vorstellungswelten all der Akteure, für welche die Krise auch (irgend)etwas bedeutet. Sie müssen oder wollen sich zu der Krise und dem Krisenträger verhalten. Solche externen Akteure sind entweder Krisengeschädigte oder Krisennutzer.
Über den Verlauf der Krise entscheidet nicht nur, aber vor allem auch, ob das Verhalten des Krisenträgers Öl in das Feuer der Krisengeschädigten bzw. Wasser auf die Mühlen der Krisennutzer gießt. Um die Auswirkungen seines Verhaltens einschätzen zu können, muss der Krisenträger von sich absehen und die Erwartungen der Krisengeschädigten sowie der Krisennutzer beobachten und deuten. Von sich abzusehen fällt aber in der Krise besonders schwer, denn wann, wenn nicht in der Krise geht es um das Schicksal des Krisenträgers. Und es herrscht Zeitdruck. Es drängt sich die Notwendigkeit auf, auf der Grundlage des alten Wissens und Wollens zu entscheiden.


Das Spiel „Sputtering engines, shattered dreams“ will und kann das Kommunikationsmanagement des Krisenträgers für dieses Dilemma am Beispiel eines Abgasskandals sensibilisieren: Die Realität, die der Krisenträger und seine Entscheider sehen, ist vereinfacht, verkürzt und steif. Die Realitäten der Krisengeschädigten und Krisennutzer sind in ihrer Summe komplex, vielfältig und beweglich. Wir sprechen von einem Dilemma, wir sprechen nicht von einem lösbaren Problem. Aber Krisenträger können dieses Dilemma besser und schlechter handhaben. Indem jeweils vier unterschiedliche Verläufe einer Krisenepisode vorgeführt und sichtbar gemacht werden, leistet das Spiel ein Beitrag zur „Inkompetenzkompetenzkompensation“: Die Einsicht in die Dimensionen des Nichtwissens steigt und damit die Möglichkeit, mit Nichtwissen konstruktiv umzugehen.